此文是对《品类战略》一书提炼，将原书十几万字浓缩为约九千字，并配以脑图（回复关键字，品类，获取脑图下载地址。）使读者能较快掌握该书核心观点与方法。
推荐序

品牌只是品类冰山的一角

品牌只是营销中直观可见的一个方面而已，它就像是冰山露出水面的尖角。每个强大品牌底下都有一个具有前景的品类在支撑，就像冰山尖角下面才是冰山的主体，品牌下面的主体是品类，一个品牌的强大和品类本身的强大密不可分。

第1章 品类时代来临

品类时代的营销，其核心以成为潜在心智中品类代表为目标，通过把握商业发展趋势，发现品类机会，成为心智中的品类代表，并推动品类发展，不断进化，最终主导品类，创建真正的强大品牌。 

 

心智及心智模式

心智：所谓“心智”就是人们过滤信息、接受信息、处理信息和存储信息的方式和空间。

心智模式：人们在成长过程中形成的对自我、他人、周围世界的既有认知就是“心智模式”。 

 

心智资源与心智份额

心智资源：人们对事物认知中的正面部分

 人们对某些事物形成的较为固定的评价和认知，这些认知当中，正面的部分被我们称为“心智资源”。 

在营销中如果能够充分地挖掘和利用心智资源，将起到事半功倍效果。比如云南白药推出的众多产品中，都充分借助了百年发展过程中积累下来的“止血良药”的心智资源。

心智份额：就是品牌在潜在顾客心智中的占有率。

 品牌作为心智中首选品牌的比例来评估品牌的心智份额，品牌心智份额决定市场份额。例如，在中国消费者的心智中，茅台代表了最好的酒，拥有领先的高档白酒心智份额，即使市场份额在20世纪90年代末被五粮液阶段性赶超，但今天茅台仍然赢得了市场的领先地位。

 
品类的两种定义品类：消费者心智对商品信息的归类

消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的产品进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌。消费者心智对信息的归类，我们就称之为“品类”。 

 

形象地说，品类就是消费者心智中储存不同类别信息的“小格子”。品类的打造是一个动词而非名词，在此我们使用"categoring"这个词来表达“品类化”这个动态概念。 

市场角度的品类与心智角度的品类有何不同？有时候，二者是一致的，例如，在市场中，汽车和卡车并不属于同一个品类，在心智中也一样。但很多时候，二者并不一样。例如，从市场的角度，浓缩果汁与非浓缩果汁属于一个类别，但是从心智的角度看，它们属于不同品类。

 
用品类来思考，用品牌来表达

 

只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

 

 

消费者想要购买一瓶饮料的时候，通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出可口可乐的名字。

 
品牌竞争的实质是品类之争

在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。宝马与奔驰的竞争，实质是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；百事可乐与可口可乐的竞争，实质是经典可乐与新一代可乐之间的竞争； 

品牌价值的两个决定要素

 第一是品牌在所在品类中的主导地位强弱

第二是所在品类的价值大小比如：可口可乐在可乐品类中占有绝对优势，而可乐曾是世界上最受欢迎的饮料，有数百亿美金的市场规模，所以可口可乐品牌长期占据最具价值品牌榜首。 

创建品牌的本质：

锁定品牌与品类完整意义的品牌应该包含两个部分：品类和品牌名。品牌名和品类一旦产生关联，锁定在一起，就完成了品牌的创建；创建品牌需要做的就是不断将品牌名与品类名锁定在一起。比如：不仅要宣传推广劳力士这个名字，而且要把劳力士和心智中叫做豪华瑞士手表的品类锁定在一起。

  
第2章 品类源自分化

 
分化不同于市场细分

首先，立足点不同。市场细分理论诞生于营销竞争的市场时代，立足于市场，而分化诞生于心智时代，立足于营销战争的终极战场——潜在消费者心智。 

 

其次，市场细分的重点是对现有市场和需求的聚类，目的在于有针对性、有重点地展开营销；分化则重点研究潜在消费者心智认知的归类，目的是发现可能的新品类机会。 

 

从结果来说，市场细分更多的在于更好地满足现有的消费者需求，分化则更多的是创造新的顾客和需求。 

 

比如：“随身听”的发明，能说是发现消费需求并满足了需求吗？显然不是，“随身听”实际上是索尼公司创造了需求，引领了需求。 

 

以一个试图进入啤酒领域的品牌为例，市场细分的重点在于将现有的啤酒消费人群进行分类，然后选择其中的一个或者数个群体作为目标，并根据其需求特点设计产品，有针对性地展开营销。而从分化的角度，重点则在于寻找开开创新品类的机会，然后界定新品类可能的潜在顾客。最终，市场细分角度诞生的可能是更适合于某一个人群口味的啤酒，分化角度诞生的则可能是市场上并不存在的一种啤酒。  

 

第3章 开创新品类

开创新品类是手段，核心的目标是成为潜在消费者心智中品类的代表。

 

技术创新开创新品类

第一种方式是技术革命。GE就是由科技革命创建的品牌。众所周知，GE的创始人爱迪生是电灯的发明者，GE正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。 

 

第二种方式是技术创新。与技术革命不同，技术创新只是对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良。比如：苹果公司从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，事实上，苹果所开创的每一个新品类都没有借助任何的革命性技术。 

新趋势开创新品类

 社会快速发展，人类不断面临新的问题，也在不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低糖、…… 

 
开创“市场中有，心智中无”的新品类

喜之郎抢占果冻品类

 喜之郎并非果冻的发明者，也不是国内果冻品类的开创者。在喜之郎上市之前，市场上已经有金娃等多个区域品牌，但喜之郎的机会在于：在消费者的心智中并不存在一个公认的果冻领先品牌，这正是典型的“市场上有，心智中无”。 

聚焦开创新品类

 聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。主要的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止。 

 

开创新品类是手段，核心的目标是成为潜在消费者心智中品类的代表。因此品牌甚至可以在一群延伸品牌中通过聚焦，打造专家品牌，从而占据品类代表的位置。 

 

比如，格力通过长期聚焦“空调”品类，成为该品类的领导者。 

对立开创新品类

 当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类，正如可口可乐与百事可乐那样。虽然同为可乐，一个是经典可乐，另一个则是年轻人的可乐，二者是两个不同的类别。

 
对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。

 
关键点：找到战略性对立

 面对立面战略听起来容易，要真正实施却不易把握，原因在于，从领导品牌身上能够找到很多对立面，但其中99%属于战术性对立面，只有一个属于战略性对立面。例如，在可口可乐身上，你可以找到无数个对立面：比如口味单一，价格高，口味……但这些只是战术性弱点，以此展开对立，可口可乐很容易迅速弥补。但是，悠久的历史传统是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，针对传统进行对立，这是可口可乐无法弥补的，这就是百事“年轻一代”战略的由来。  

 

新品类四要

 1、“现有市场为零”最佳目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，企业往往喜欢问这个问题。在15年前，国内罐装凉茶的市场有多大？不到一个亿，但今天这个市场多大？超过200亿。

  
如何判断新品类的市场规模？

一个重要的参照是新品类对手（可能是完全替代性品类，也可能是部分替代性品类）的现有市场有多大。例如在预计液态豆奶品类的前景有多大时，理论上讲可以参考液态牛奶品类今天的市场大小。

 
新概念并非都是新品类

 开创新品类看似简单，实际并不简单，新品类首先应该与顾客心智的认知特点相吻合，因此，你必须充分了解顾客的心智特征，而且能够从顾客的角度来思考。很多企业都接受了开创新品类的思想，但是很少有企业真正开创了新品类，原因就在于，大多数情况下，企业所开创的“新品类”并非真正的新品类，而仅仅是企业找出来的所谓“大创意”。

比如：国内曾有企业推出过“纯净酒”，宣称“经过高科技处理、不含甲醛”，实际这种概念在心智中形成不了品类。

 
避免过度分化

 康师傅1996年推出的

这正是品类分化的规律：从主流到支流。绿茶无疑是瓶装茶饮料最主流的品类。

 
警惕新品类杀手

 新品类杀手指新品类机会的扼杀者，通常是老品类的领导品牌。

 

在瓶装茶饮料市场，冰红茶、茉莉花茶等都有开创新品类的机会，但由于领导品牌康师傅采用品牌延伸的方式推出了相应的产品，统一也采用同样的策略跟进，这样，康师傅依旧占据冰红茶的第一。今天，消费者已经不认为冰红茶还是一个新品类，这个机会已经被新品类杀手康师傅和统一成功扼杀了。

  
刻板印象与领导品牌

 在应对未来竞争方面，开创新品类品牌有两个优势。

1、心智认为领导品牌比其他品牌好。“好产品自然好卖VS好卖的的自然是好产品”

2、第一品牌意味正宗；

 
第一的市场优势

1、进入渠道的成本更低；

2、具备新闻性，容易受媒体关注。

 
成为心智中的第一，而非市场中的第一。

 一个典型的例子是“万燕”。万燕发明了中国第一台VCD，但是，它没有通过新闻和公关将这个品牌原创者的信息进行广泛传播，也没有通过大规模的广告投放来广而告之，最终被“爱多”抢占了认知，于是爱多便成为消费者心智中的第一。

 
第4章，品类化的五大要点

品类化的五大要点：启用新品牌、为新品类命名、为新品牌命名、标志性视觉、聚焦核心品项。

 
启用新品牌

 企业推出新品类时最佳的选择是启用新品牌，这有两个原因：

首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常最能代表的只是某一品类；其次，当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。

此外，消费者的心智更容易接受一个标注新品类的新品牌，新品牌可以带来新奇效应，令消费者和媒体更容易关注，同时也更容易引发对新品类的话题和口碑效应。

比如：蒙牛推出特仑苏、娃哈哈推出营养快线、奔驰推出迈巴赫 

延伸品牌可以节约广告和营销预算吗？

 这是一种错觉，企业对于延伸品牌的宣传投入并没有明显减少，收效却甚微。如果新品牌的起点为零，那么采用老品牌的起点则为负，因为在建立新品类的认知之前，还必须抹掉消费者已经形成的既有认知。在营销中，没有比试图抹掉既有认知更耗费成本、更徒劳的事情了，这个成本远比建立新认知更为昂贵。

 
康师傅为什么能在方便面与茶饮料中同时成功？

原因：1、它是这两两个品类的开创者；2、对手全是延伸品牌；

 
为新品类命名

 名字是与消费者心智接触最为紧密的部分 

每个创新品类的品牌都面临着两种命名考虑，一个是品类名，另一个则是品牌名，二者命名的要求截然相反。

 

品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；面对新品类，消费者首要的问题是，它是什么？品类名的作用是给予消费者直观、简洁的答案，而不是令消费者更加迷惑或者浮想联翩。如红茶、绿茶、乌龙茶 

 

为新品类命名的重要方法是尽可能借助已经具有广泛认知的概念和品类。例如，消费者对维生素和葡萄糖有普遍的认知和了解，维生素水和葡萄糖饮料就容易理解。

 
象征性视觉

 建立象征性视觉的目的在于强化品类的独特性，令其更容易进入消费者心智，同时也使得品牌在与竞争品牌的竞争中占据更有利的地位，成为潜在消费者心智中品类的稳固代表。象征性视觉包括独特的外观、色彩、包装、LOGO，经典广告形象。

 

独特的外观——可口可乐瓶子、茅台白瓷瓶子红瓶贴

 
独特的色彩——宜家的黄、可口可乐的红白

经典广告形象——万宝路牛仔、宝马蜿蜒盘旋公路

 

聚焦核心品项

 聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知。为了确保品牌占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。比如，王老吉多年来只有一款红罐包装

 
第5章 为新品类定位

 新品类必须把原有的老品类准确地定义为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取到更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。

 
确定合适的竞争对手

 定位的首要问题是确定合适的竞争对手，这和开创新品类同样关键。任何新品类的市场都来自老品类，每一个新品类必须明确竞争对手，否则就丧失了生意来源，也就无法生存。 

 

新品类的生意可能来自于多个不同的品类，企业需要确定一个主要的品类作为其主要的对手。例如“七喜”在推出之初，其生意可能来自果汁饮料，也可能来自其他包装饮料，但“七喜”确定了最为主流的饮料“可乐”为对手，确立了“非可乐”的定位。

 
如何判断和确定合适的品类对手？

 第一个因素是新品类对老品类市场能否产生明显的替代性。新品类应该在某一方面比老品类更具有明显优势，而这种优势是老品类的相当一部分消费者所关注的。 

 

第二个因素是品类对手的市场是否足够大，这在一定程度上决定了新品类未来的成长空间。

 
针对竞争对手发展定位

 消费者心智中新品类的潜在位置，常被既有品类占据。只有确定既有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类、进入潜在位置的目的。 汽车发明之初，马车仍然是市场主流，汽车的主要竞争品类依然为马车，因此，汽车在初期定位为“不用马的马车”，汽车的动力用“马力”来衡量。

第六章，推出新品类的六个要点

 下面是成功推出新品类的六个要点：界定源点人群、界定源点市场、聚焦渠道、站在竞争对手旁边、飞机滑翔式启动、投入时间和耐心。

一、界定源点人群

 原点人群可能是品类消费的高势能人群，他们可能是某一品类的专家或者重度消费群，也就是通常人们所说的意见领袖。一旦得到这些高势能人群的认可和消费，将对其他消费群体产生影响和示范作用。比如：耐克——专业运动员——运动员的鞋

源点人群也可能是品类最容易切入的人群。如百事可乐的中学生群体 

二、界定源点市场

 原点市场就是那些新品类较容易立足，同时又便于其未来发展的地方。理想的原点市场应当具备以下特征：在新品类的目标市场中具有典型性和代表性；当地消费者对品类的消费基础好，消费观念较为成熟，接受度高；品类消费者能力强，可以产生辐射效应。选择和确定原点市场的方法就是参考竞争品类或者近似品类在当地的发展情况。

 

比如无锡——保健品源点市场；郑州、深圳——白酒源点市场

 
三、聚焦渠道

 聚焦渠道的目的首先是争取渠道更多的支持。随着商业渠道之间的竞争越来越激烈，渠道商也更加重视开发和引入新品类以及独家销售的品类和品牌，这可以使新品类在与渠道的谈判中争取到更多支持。 

 

聚焦渠道也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会 

 

比如：脑白金——中小城市药店；劲酒——餐饮渠道；王老吉——火锅、烧烤 

 
四、站在竞争对手旁边

 站在竞争对手旁边有两个重要的原因。

第一，你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现。

第二，这样做可以给消费者一个强烈的暗示——“我是它的对手”，从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌（品类）联系在一起，加以比较。

 
五、飞机滑翔式启动

 推出代表新品类的品牌面临的最重要的问题是可信度。新概念不可信，尤其是新概念在广告中推出的时候。正因为如此，推出新品牌时最有效的营销方案是以公关运动开场。

 

公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。品牌只有在获得一定可信度后，跟进的广告才能充分发挥作用。推出新品类的最佳方式，应该是主要利用公关技巧，缓慢打造品牌，然后等待转折点出现时，马上推出大量的广告运动进行巩固和加强。 

 

哪些情况下不适合用公关启动品牌？

1、“老品牌重新聚焦品类”对于老品牌而言，顾客可信度并非主要的问题，主要的问题是重新明确品类，并唤起老消费者的记忆，强化新消费者的认知。老品牌本身已经缺乏新闻性，要发动一场庞大的公关战役十分困难。 

2、“抢占心智中品类空缺”例如喜之郎品牌推出之前，市场上已经有很多果冻产品在销售，只是缺乏一个全国公认的果冻品牌，果冻品类完全不需要教育消费者和培育市场。在这种情况下，品牌的战略重心是尽快抢占心智，成为心智中品类的代表，因此大规模的广告和传播是企业最佳的选择。  

 

六、投入时间和耐心

首先，新品类的完善和成熟需要一个漫长的时间，电视机于1927年发明，二战后成为大众商品。凉茶推出后的。凉茶口味也经历调整。

 

其次，新品类被人们广泛接受也需要时间。红牛，9年后突破1亿美金。老干妈1996年推出，2003年突破6个亿。 

 
当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。从新品类的推出到出现转折点平均需要6年时间。一旦转折点出现，就意味着新产品已经由小众开始进入大众市场，此时，企业投入广告的投入产出比最佳。

  

大公司打造品牌为何失败率这么高？

第一、错误的市场评估方式。

 大企业考虑的关键的问题是：目标市场究竟有多大？目标市场有多大？零。大公司在这个数据面前毫不犹豫地选择放弃，而小公司则依靠创始人敏锐的商业直觉勇敢地选择了开创市场，这就是为什么有前景的新品牌大都是由创业型企业创建，而不是由大企业创建的首要原因。

 
第二、大规模广告推动品牌创建

 创建品牌如同培育花草，浇水太多或施肥太多，花草就会死掉，这种做法也会扼杀品牌。这就是为什么很多成功的新品牌起步很慢，而且以公关传播为主的原因，比如星巴克、佳得乐。

 
第三、错误的品牌名策略

 大公司喜欢利用老品牌进行品牌延伸心智更喜欢新名字  

 

第七章 如何主导新品类

 成功地推出新品类，只是把新品类铺向了市场，企业要获得最大的回报，核心目标就是主导新品类，成为潜在消费者心智中品类的代表，同时推动品类发展，扩大品类市场。 

 

确保在心智中领先

 在市场上推出新品类仅仅是成为市场中的第一，而要避免由先驱变成先烈，品牌要做的是尽可能让每一个人都知道你是品类的开创者和领先者，占据心智中的第一。 

 

这是一个长期持续的策略，即使在品牌已经建立起市场领先地位的时刻，不断强调自己在该品类中的领导地位仍然重要。消费者是一个流动的群体，新的消费者会不断地进入，而他们通常并不清楚谁才是品类的开创者，谁是市场的第一。

 

朴实而被人轻视的定位概念。销量第一、领导品牌....... 

 

“第一”是一个整体的概念，这正是消费者认知品牌的方式，很多企业只见树木不见森林，他们认为宣传的重点应该聚焦在产品的特点或者性能上。实际上，消费者的逻辑与企业的逻辑恰好相反，企业的逻辑是“产品好、功能突出才好卖”，消费者的逻辑是“好卖的产品才是好产品”。除非品牌是品类的代表，在消费者的心智中处于前列，否则，消费者通常不会关心某个不在自己心智中的品牌其产品究竟有何种独特的功能。 

 

“第一”何时有效？

 通常，在品类开创的初期，并不应该把宣传品类的“第一”作为重点，而应该推广和扩大品类。例如，王老吉在初期宣传的是“预防上火”而非“第一”。

 

及时进化

1、收集来自媒体及消费者的评价及建议。区分清楚是产品自身特点还是需要克服的弱点。如：沃尔沃车身不如奔驰气派。消费者永远是对的，但我们并不讨好所有消费者。

2、监视竞争。新品类进入消费者的心智认知需要时间，而时间站在领导品牌一边。领导品牌维护品牌的方式就是监视竞争对手，然后封杀其进步。 

扩大品类

 一旦品类代表的心智地位稳固，接下来的重点就应该是去推广品类而非品牌。

身为品类的代表和领导者，品牌必须具有从整个品类思考的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育和推广品类的责任，只有这样，才能在品类发展中获得最大的回报。

比如，宝洁赞助中国教育健康协会推出“今天你洗头了没有？”的公益活动，目的就是为了扩大洗发水品类的市场规模。

 
引入竞争对手

 扩张品类策略的第二要点是引入竞争对手。新品类如果没有竞争对手的加入来共同开拓市场、教育消费者，则很难形成气候。

旭日升首先开辟了冰茶的市场，随后众多模仿者强化了其市场地位，旭日升也一路壮大成为冰茶品类的领导者。

发展定位

 定位的作用是不断地为品类寻找最优的市场空间和最优的认知，从这个意义上讲，品类将一成不变直到消亡，但定位并非一成不变。在一定时期内定位会保持相对的稳定，但随着品类的发展，它需要不断升级，为品类寻找更大的市场空间。

比如可口可乐就有过几次重新定位

防治头痛药水——醒脑提神饮料——全球最时尚饮料

 
分化品类

 分化无可避免，处于行业领导地位的企业更加高明的做法是，和自己竞争，主动推动分化。比如：波司登主动推动羽绒服品类的分化，推出更加适合年轻人的雪中飞“时尚羽绒服”。

 

拯救企业重于拯救品牌

 “品牌越是强大，在心智中移动就越困难。这是品牌发展的悖论。如果是一个弱势品牌，通常可以轻易地把品牌转移到其他品类，但又不值得如此做，因为品牌本身价值有限。”

 皮之不存，毛将焉附？面临拯救企业或者拯救品牌这个选择时，最佳选择是拯救企业，放弃对老品牌的挽救，把握创建新品类的机会，推出新品牌。所以，当果冻这个品类开始衰退的时候，喜之郎明智地推出了美好时光海苔、优乐美奶茶等新品牌，而没有盲目去延伸利用“喜之郎”这个大品牌。  

 

第八章，培育企业大树

伞型品牌发展战略

 起源于日韩

1、日韩政府鼓励企业多元化发展。三星顶峰时期销售额占韩国GDP20%

2、日韩是小市场，在乡镇自然要开百货店，在大城市自然要开专卖店。 

 

伞形品牌战略利润率普遍偏低，比如日本的企业利润率普遍很低。

 
灌木型品牌发展战略

 既有品牌还没有主导所在品类的情况下，同时推出多个品牌。比如，养生堂旗下就有农夫山泉、农夫果园、母亲牛肉棒......等多个品牌，但没有一个品牌在市场中占据主导地位。

 
大树型品牌发展战略

 核心思想是：企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现多品牌布局。

 

这如同一棵大树的成长过程，首先是一颗种子在森林中的一块空地上生根发芽，当这棵树木还幼小的时候，并不急于去扩展自己的枝叶（产品和业务），甚至还需要修建生长过于旺盛的枝叶，直到树干（主业）张高涨粗（我们强调的主导所在品类），然后开始分化发展自己的分枝（主动推动新品类的分化），这样的树木最终才能成长为参天大树，这样的企业和品牌才能成长为强大的企业和品牌。

 

大树型品牌发展战略应该把握以下五个要点。

1、形成主干

可口可乐，推出可乐数十年后，住到了可乐品类，份额最高超过70%。推出第二品牌芬达。

 
2、推出第二品牌

对于一棵树木而言，强壮的主干可以为各个分枝输送充足的养分，同时也更容易抵御风雨。企业的第一个品牌是推出第二品牌的基础，当第一个品牌处于主导地位的时候，通常它具有了较为稳固的地位，使得管理层可以把注意力投向新的品牌，同时也意味着它能为企业带来较高的、稳定的利润，为培育第二品牌提供资金支持。 

 

比如，格力空调多年前就曾宣布，在格力空调市场份额达到40%之前，格力不会涉足其他品类。2012年格力空调在国内市场的占有率达到了40%。

 
开创新品类

 推出一个新品牌的前提是开创一个新的品类，也就是说，除非开创新品类，否则不应该推出新品牌。这一原则同样适用于推出第二品牌。

芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌，它开创了橙味汽水品类。雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌，它开创了日系豪华车品类。 

逐一推出

 逐一推出品牌的重要原因是企业可以不断地把握行业发展中出现的开创品类的机会，使企业获得持续的发展动力。

 
避免“家族化”

 企业界一个普遍误区是，认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，这样可以让消费者一眼就认出这几个品牌同属于某个企业，从而互相支持，“协同发展”。

 

实际情况并非如此。蓝带啤酒发展了一系列的家族品牌，包括蓝狮、蓝妹等，没有一个取得成功。

 

五粮液的品牌家族曾经人丁兴旺，先后有五粮春、五粮醇、五粮神等家族品牌，这些品牌带给五粮液的只有心智资源的透支，好在五粮液集团已经开始清理这些“家族寄生虫”。

 

正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性，甚至确保相互竞争。时代华纳公司是世界上最大的杂志出版商，时代华纳有七个独立的杂志，分别是《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《货币》、《人物》、《娱乐周刊》。他们并没有建立一个时代报系，叫作《时代财富》、《时代生活》、《时代体育画报》。

  
保持视觉识别的独立性。雷克萨斯没有使用丰田的LOGO，奥迪也没有使用大众的LOGO，因为它们分属于不同的市场、不同的品类，需要有独立的外部识别。反面的例子是，大众在辉腾等中高端品牌上继续使用大众的LOGO，导致这些品牌受到了极大的负面影响。不仅LOGO，在各个方面如色彩、包装等，不同的品牌也应该保持独立性，如可口可乐公司旗下的产品可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、天与地等。

 
“分立并征服”

 达尔文指出，在自然界中，一棵大树的各个分枝之间存在对阳光、水等养分的竞争，这种竞争并不会削弱大树，反而会使树木更加茂盛、健康。同理，如果同一个公司的品牌之间存在充分的竞争关系，将可以带来两个好处：

一是促进品牌的创新和进化，使其更加具有竞争力；

二是使企业获得最大的市场份额。